面臨“三高三降”困境，火鍋行業(yè)最需突破的痛點是什么？

周弘：“三高三降”本質上是對效率和體驗的一種綜合性表達。

從企業(yè)內部來看，我們清楚員工成本等方面可能會較高。但這背后，實際上反映的是效率問題。從外部顧客的角度而言，我們期望在價格與品質之間找到平衡。合理的價格和優(yōu)質的品質對于顧客來說就是良好的體驗。 從經營層面來講，對內注重管理效率，對外致力于輸出讓顧客滿意的產品和服務，給予顧客更好的體驗。

在充滿不確定性的市場環(huán)境中，抓好這兩個方面，或許就是企業(yè)能夠實現(xiàn)成長的關鍵落腳點。

火鍋品類如何應對消費者

“既要氛圍感又要性價比”的需求轉變？

周弘：基于我在市場經營中的切身感受與深刻體驗，我認為顧客的選擇實際上是基于不同情境與多樣需求的綜合考量。

無論是中餐領域，還是火鍋行業(yè)，我們所面臨的挑戰(zhàn)，并不局限于行業(yè)內部的角逐，更多的挑戰(zhàn)，應該是來源于顧客不斷演變的需求。關鍵在于，我們要思考如何才能贏得顧客的認可與青睞，這就要求我們必須高度重視并密切關注顧客內心真正的需求。

在市場發(fā)展的歷程中，我們能夠清晰地觀察到顧客需求的顯著變化。在產品相對稀缺的時期，顧客的期望較為簡單，只要能擁有一款品質優(yōu)良的產品便能滿足顧客。然而隨著市場的逐漸豐富與發(fā)展，顧客開始對獲取產品的渠道有了更高的要求。

時代持續(xù)向前推進，顧客的需求也在不斷升級，他們對品牌的重視程度也日益增加。當下這個消費多元化的時代，他們不僅追求食物的美味，更注重飲食所帶來的價值感，甚至期望能夠在品嘗美食的過程中收獲幸福感。我認為，這一系列的變化正是消費不斷升級的自然體現(xiàn)。

對于我們這些經營者而言，精準把握顧客持續(xù)提升的需求，提前做出準確預判，并精心創(chuàng)造出契合顧客需求的環(huán)境與場景，或許是我們在競爭激烈的市場中立足并取得成功的唯一途徑。

季季紅的“省錢美學”理念，如何平衡品質與成本？

周弘：“省錢美學”這一概念，是2023年季季紅門店數(shù)量突破300時候正式提出的。當時，我們敏銳地察覺到顧客的需求已經發(fā)生了顯著變化。他們不再滿足于獲得品質優(yōu)良的產品，更渴望從消費體驗中獲得由內而外的幸福感。

基于這樣的洞察，我們適時地提出了“省錢美學”的概念。

季季紅在江西乃至全國的消費者心中，早已形成了“價格親民的火鍋品牌”這樣的固有印象。但我們并不滿足于此，我們希望顧客能意識到，季季紅所提供的遠不止是價格上的實惠，還能給予他們愉悅的感受和滿滿的幸福感。

當然，“省錢美學”理念的提出，對我們自身而言也是一項不小的挑戰(zhàn)。從某種程度來說，這是一種對公眾的承諾，需要我們用實際行動去踐行。為此，我們在經營過程中進行了諸多創(chuàng)新嘗試。

比如從第一代的粉色門店，到雙色店，再到蒂芙尼藍主題店；從迪斯科風格餐廳到小酒館式火鍋，再到最近推出的山野風火鍋。我們不斷探索和挖掘消費者在情緒層面的需求，通過打造多樣化的場景，讓顧客在享受省錢實惠的同時，也能充分領略到吃火鍋所帶來的美好體驗。

在菜單中增加“山野系列”，季季紅是基于怎樣的市場預判？

周弘：在門店發(fā)展過程中，我們進行了大量的數(shù)據(jù)分析。

我們的門店涵蓋城市、縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)等不同區(qū)域。我們的店型豐富多樣，有街邊店、綜合體店以及社區(qū)店，這種門店類型和結構是多年自然發(fā)展形成的結果。

然而當門店達到一定數(shù)量規(guī)模后，通過數(shù)據(jù)分析，我們發(fā)現(xiàn)其中存在的分類差異，并依據(jù)這些差異做出相應市場預判。 比如我們觀察到菌菇類食材，從城市到縣城再到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，是從高到低越來越容易被消費者所接受的，而內臟類食材被選擇的頻率則是逐漸減少。

鑒于這種變化趨勢，結合我們自身的產品特點以及江西獨特的地理位置優(yōu)勢，我們在食材選擇和籌備方面下了很大功夫。

江西有著得天獨厚的自然環(huán)境，孕育出諸多優(yōu)質食材，比如井岡山的竹筍、高安的腐竹、都昌的豆參等。這些食材在本地極具特色，但此前尚未得到充分挖掘，于是我們逐步將它們納入菜單，結果大受歡迎。

未來，在區(qū)域擴張中將優(yōu)先突破哪些省份？

周弘：目前，我們在江西已經開出了四百多家門店。從城市布局來看，僅南昌就有一百多家。江西全省人口達4700多萬，參照南昌現(xiàn)有的門店密度來分析，我們認為在江西本地市場依舊存在大量的發(fā)展機遇。

所以，我們計劃先著重鞏固本地市場，致力于為消費者提供更為豐富、優(yōu)質的產品體驗。在此過程中，我們也會同步探索，逐步找尋出適合向外拓展的恰當路徑與方法 。

如何通過供應鏈布局支撐跨省復制？

周弘：我們將主要精力聚焦于江西市場，一方面源于自身發(fā)展戰(zhàn)略的決心與認知，另一方面則是受到供應鏈方面的挑戰(zhàn)制約。

我們能夠在江西以如此低的價格為消費者提供高品質產品，背后離不開我們在供應鏈上所做的大量服務工作。

季季紅能在江西本地密集開店并形成網(wǎng)絡布局，我們的供應鏈賦予了諸多價值與優(yōu)勢。倘若我們貿然快速向其他地區(qū)擴張，我們在本地通過密集布點所實現(xiàn)的高效物流配送以及精簡費用等優(yōu)勢，很可能會隨之消失。

因此，對于向外擴張開店，我們持謹慎態(tài)度，并且需要與供應鏈合作伙伴共同投入更多時間，對供應鏈進行精心打磨與優(yōu)化。

未來餐飲市場的變化總是充滿不確定性，過去那種憑借市場機會就能輕松獲利的時代也已一去不復返。因此，我們必須從內部管理入手，提升運營效率，才能有更好的機會。

在供應鏈規(guī)模尚未擴大、服務能力未能覆蓋更多區(qū)域的情況下，我們會堅守在自身能力邊界范圍之內，全力以赴將現(xiàn)有的江西市場做深、做透、做好 。